sábado, 22 de junio de 2013

MODELO DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA


Modelo de Comunicación Estratégica
(Tres movimientos y siete pasos para comunicar estratégicamente)

 

Por Sandra Massoni
 

El texto que se despliega a continuación se propone como una guía para acompañar la
incorporación gradual del enfoque estratégico en la comunicación de cualquier empresa u
organización. Introduce a una nueva perspectiva que ofrece, en mi opinión, muchas
ventajas sobre las formas tradicionales de pensamiento y acción comunicacional.
Este modelo de comunicación estratégica es integrador porque permite abarcar la
comunicación interna, la interinstitucional y la externa, definiendo en cada caso cuál es la
problemática prioritaria, cuál es la transformación cognitiva que es deseable poner en
marcha en el marco de los objetivos institucionales y atendiendo muy especialmente a los
contextos. Tiene una particularidad y es que este modelo se concentra en facilitar las
transformaciones a partir de una mirada respetuosa de la diversidad.
Digo que ofrece ventajas sobre otros modelos de gestión organizacional porque trabaja
en evitar:
- la dispersión de las capacidades institucionales.
- la falta de relación entre los objetivos y las acciones institucionales.
- la falta de participación coordinada de los actores institucionales.
El modelo:
- Provee una planificación por objetivos de conocimiento a lograr con los distintos
actores, que resulta a la vez: previsora, racional, flexible y promotora de cambios a corto,
mediano y largo plazo. Promueve permanentemente las innovaciones posibles en el
ámbito de la empresa u organización con el consiguiente impacto y consolidación de la
imagen corporativa.
- No opera sólo en la coyuntura.
- Especifica metas de producto que dan cuenta de la gestión de la innovación en los
distintos niveles: acciones, programas, proyectos y áreas estratégicas de la empresa u
organización según sea su tamaño.
- Permite la autoevaluación.
En mis análisis de consultoría suelo comprobar que en muchas organizaciones se
menciona a la comunicación como componente estratégico pero que, sin embargo, en el
área de comunicación no se trabaja estratégicamente. Considero que ese es el centro de
la cuestión. Comenzar a trabajar desde la perspectiva estratégica implica normalmente
algunos movimientos en las formas habituales de pensar y hacer comunicación.
Necesitamos repensar a la comunicación desde nuevos paradigmas y esto implica
abordarla como un fenómeno complejo y fluido.
1 Este artículo es una versión de Tres movimientos y siete pasos para comunicar estratégicamente publicado
en el libro Massoni Sandra: "Estrategias. Los desafíos de la comunicación en un mundo fluido”. Homo Sapiens
Ediciones. Rosario, Argentina, 2007.

Acostumbro definir mi posición al respecto a través de tres movimientos y siete pasos
para que una empresa u organización comunique estratégicamente. Invito a los lectores a
implementarlos en sus áreas de trabajo.


Primer movimiento: De la comunicación como información a la comunicación como
momento relacionante de la diversidad sociocultural.

 
Paso 1- Superar el malentendido de la transferencia.
Paso 2- Reposicionar la metáfora de los canales de comunicación.
Paso 3- Explorar qué tipo de completamiento pondrán en juego los actores. Los mensajes
sólo actúan potenciando o neutralizando ideas que ya estaban en el contexto.
Paso 4 – Reconocer matrices socioculturales (lógicas de funcionamiento) de los actores
involucrados. Diagnosticar marcas de racionalidad comunicacional para abordar la
complejidad del fenómeno comunicacional.
 

Segundo movimiento: De la comunicación al final de línea a la comunicación como
cuestión de equipos.

Paso 5 – Conformar equipos multidisciplinarios capaces de instalar conversaciones
múltiples en lugares específicos o miradas complejas cuando no es posible disponer de
equipos.
Paso 6 – Reconocer intereses y necesidades de las matrices/actores. Una estrategia de
comunicación es un proyecto de comprensión que asume a la comunicación como espacio
de encuentro de los actores.
Tercer movimiento: De la comunicación como un mensaje a transmitir a la comunicación
como un problema acerca del cual instalar una conversación que trabaje en la
transformación del espacio social que se aborda en una cierta dirección.
Paso 7 - Iniciar la conversación: aspectos y niveles del problema. Árbol de problemas.
Planilla de actores y Árbol de soluciones. Matriz de planificación integrada para comunicar
estratégicamente en una empresa u organización.
Primer movimiento: de la comunicación como información a la comunicación
estratégica.


Paso 1 - Superar el malentendido de la transferencia.
Suele operar en las organizaciones una conceptualización de la comunicación que la
reduce a su dimensión informativa a partir de lo que podríamos llamar el malentendido de
la comunicación como transferencia. Este es uno de los componentes centrales del primer
desplazamiento que necesitamos recorrer.
Muchos emisores creen que el mundo tiene que compartir sin más lo que ellos dicen,
pero no es así. Hablamos del «contenido de un e-mail o de una frase». Esto nos hace
pensar que al hablar entregamos a la persona u organización con la que queremos
comunicarnos un “paquetito”, algo cerrado, con lo que queremos decirle, con los
contenidos de nuestra comunicación. Esto es falso y produce una enorme cantidad de
malos entendidos, de incomprensiones, de dificultades que ustedes reconocerán que
ocurren por ejemplo en sus respectivas áreas de trabajo: “¡cómo hizo este informe si lo que le pedí es esto otro!”, “¡¿por qué no entienden si está todo escrito?!”; “¿de qué hablan?”, “¿no recibieron el documento que les envié?, ¿o no lo leyeron?”
Y estos desencuentros ocurren porque al hablar, al escribir, etc. no entregamos un
objeto material, hecho, terminado, a un sujeto que tiene que asimilarlo –como si se lo
comiera-. Esta idea de la comunicación estática es falsa y debemos superarla si
deseamos que nuestra comunicación mejore. La información tiene que ser comprensible
para el otro y esto requiere, por supuesto, que se compartan códigos entre quienes van a
comunicarse, pero teniendo en claro que esto solo no garantiza la comunicación. Muchos
profesionales tienden con frecuencia a hablar con un lenguaje técnico que resulta
inentendible para quien no es especialista. Cuando esto ocurre, el técnico tiene que hacer
un esfuerzo para traducir sus términos expertos a un lenguaje cotidiano, y los usuarios
deben aprender a demandar explicaciones para el no especialista.
Otro factor importante a tener en cuenta, para que se reduzcan los malos entendidos en
la comunicación, es la buena –o mala– disposición del otro para recibir una determinada
información. El entendimiento –o la incomprensión– puede ser básicamente una cuestión
de oportunidad. Es muy importante evaluar cuál es el momento acertado para establecer
contactos con los otros, y qué es oportuno que nuestros mensajes digan en cada
circunstancia y ante cada actor diferente. Sin embargo, es preciso insistir en que la
transferencia no ocurre de esta manera, no es simple ni mucho menos automática.
Tampoco es la única dimensión del fenómeno comunicacional. He visto a gerentes de
comunicación de diferentes empresas trabajar desde este lugar tratando de satisfacer las
demandas reactivamente y haciendo productos comunicacionales -folletos, videos, notas
periodísticas, revistas, Cds, libros, etc- en gran cantidad y con un enorme esfuerzo, pero
sueltos, desarticulados de los procesos cognitivos que generan. Como si fueran
transportadores mágicos que con el sólo hecho de hacérselos llegar al destinatario
cumplieran con su cometido. Es necesario promover otras dimensiones de la
comunicación, abordarla en su complejidad 2.
 

Paso 2 - Reposicionar la metáfora de los canales de comunicación.
Otro componente de esta misma concepción de la comunicación es la metáfora de «los
canales de comunicación», que sugiere la idea de una especie de trasvase de información
de un recipiente a otro. No suceden así las cosas. Si bien es cierto que la distribución y la
circulación de los datos es una parte importante de la comunicación, es sólo una
dimensión de ella. Aún la mejor estructura de distribución de informaciones no asegura que
un mensaje sea entendido por el otro en los términos en que el emisor lo pretendió al
establecer el contacto. Y esto que ustedes reconocerán les ocurre en sus vidas cotidianas
-con sus familias, con sus hijos, con sus empleados-, sucede también con la información
acerca de la innovación en sus organizaciones: ¿cuántas de las revistas técnicas,
empresarias o institucionales que reciben efectivamente leen ustedes mismos?, ¿cuántos
newsletters?, ¿cuántos boletines electrónicos?. Que el mensaje se distribuya y llegue a
manos de los destinatarios no asegura absolutamente nada. Está claro que no es así como
funciona. Necesitamos pensar en los contextos en los que circularán nuestros mensajes.
 

2 Al respecto sugerimos consultar los textos clásicos de Edgard Morin y también nuestro aporte para abordar
la complejidad en situaciones de comunicación en el capítulo sobre herramientas de este libro. Citar Morin.


Paso 3- Explorar qué tipo de completamiento pondrán en juego los actores. Los
mensajes sólo actúan potenciando o neutralizando ideas que ya estaban en el
contexto.
Lo que hago al escribir o al hablar es presionar para que el oyente realice unas
operaciones a mitad de camino entre la inferencia y la adivinación y produzca un
significado parecido al que yo deseo suscitar. Pero nunca el mismo. El habla es ante todo
un sistema de inducciones y seducciones.
Es en la lectura cuando el mensaje se completa, se termina, se le otorga un sentido,
una significación. Y hablar de comunicación estratégica implica ante todo reconocer este
momento de completamiento, es decir, tratar de ponerse en el lugar del otro para imaginar qué tipo de “acabado” pondrán en juego los distintos actores al interactuar conmigo.
Este es un proceso dinámico que está cambiando todo el tiempo y en el que es posible
intervenir pero que implica un movimiento respecto de la conceptualización de la
comunicación: en lugar de centrarnos exclusivamente en la emisión, los mensajes, los
canales de distribución, etc. necesitamos también conocer las matrices a partir de las
cuales se va a leer esa información. Pero, ¿cómo hacerlo?.
Esto es lo que sabemos hacer los comunicadores con formación universitaria: usar
técnicas para ponernos en el lugar del otro –“destinatario”- para ver cómo hace este
completamiento. Pero es un análisis que en sus componentes básicos puede realizar
cualquier persona. El diseño de estrategias de comunicación no es un plan, una fórmula a
aplicar, sino un conjunto de dispositivos que mejoran la oportunidad de contacto con el
otro. Tenemos, básicamente, que poder ponernos en el lugar del otro para reconocerlo.
Sólo así podremos convocarlo a participar.


Paso 4 - Reconocer matrices socioculturales (lógicas de funcionamiento) de los
actores involucrados.3
Matriz es el lugar de la generación, el molde desde el cual cada actor establece la
comunicación. Una matriz es una especie de guión, de modelo narrativo, que articula
comportamientos y dentro del cual cada uno puede completar informaciones y hacer
inferencias. Las matrices son sistemas de asimilación y a la vez sistemas de producción.
Sabemos cosas y sabemos hacer cosas. Comprendemos y hablamos.
Veamos algunos de sus componentes.
Aspectos a analizar para cada matriz/sector:
- actores (personas, grupos e instituciones clave, etc.).
- modos (formas de comunicación, códigos, redes de interacción, etc.).
-espacios (lugares de intercambio, circulación y resemantización de las novedades,
etc.).
- saberes (visión del problema, conceptualizaciones, destrezas, etc.).
Para determinar:
- intereses y necesidades de los actores (valoración de los aspectos del problema
según las lógicas de funcionamiento del sector). Por ejemplo, en una estrategia de
 


3 Ejemplos de marcas de racionalidad en distintos ámbitos en Massoni, 2007 B “Comunicación estratégica.
Experiencias, planificación e investigación en marcha.” Agencia Nacional de Promoción Científica y
Tecnológica, Universidad Nacional de Rosario.

 
comunicación sobre problemáticas presentes en una cuenca lechera de la Argentina este
análisis nos permitió determinar cuatro matrices con lógicas diferentes: técnico-científica,
movimiento cooperativo, empresarial y política.
 

Segundo movimiento: de la comunicación al final de la línea de montaje a la
comunicación como espacio relacionante de la diversidad sociocultural.

 
Si estamos tratando de considerar la complejidad del proceso de comunicación
tendremos que evitar los modelos organizacionales que la piensan exclusivamente como
una transferencia.
La comunicación es el espacio relacionante de la diversidad sociocultural (Massoni,
2003) porque es allí donde cada uno de nosotros, a partir de nuestras propias matrices
socioculturales, pacta, negocia si va a conceder veracidad a nuevos argumentos o si va a
negársela. Es estratégica por tanto porque es donde ocurre el cambio, la transformación.
La comunicación atraviesa a la organización porque es su forma de relación, la manera
en que cada organización trata con sus miembros, se vincula con la sociedad y con las
otras instituciones con las que interactúa.
Porque la comunicación es una dimensión presente en cualquier acción social, abarca
todos los aspectos de la vida de la organización. La comunicación está íntimamente
vinculada a la calidad de las prácticas institucionales y a su coherencia con los objetivos,
metas de la empresa u organización, voluntades de diálogo y participación de sus
miembros. La decisión sobre este componente se ubica en el nivel directivo ya que su
aprovechamiento es el motor de la transformación institucional. No puede ser una
responsabilidad sólo de los especialistas en comunicación.


Paso 5 – Conformar equipos multidisciplinarios capaces de instalar conversaciones
múltiples en lugares específicos o miradas complejas cuando no es posible
disponer de equipos.
Necesitamos reconocer la diversidad y la diferencia para poder incorporarlas. Por eso,
desde el enfoque estratégico la comunicación en cualquier organización, ya no se ubica -
como en una fábrica- en la última etapa de una línea de montaje institucional: en su oficina
de prensa, de relaciones públicas, de publicidad, de marketing, etc. La comunicación
consiste en una forma de relación que va configurando cada una de las acciones previas y
que pasa, entonces, a ser una cuestión de equipos interdisciplinarios -insisto, no sólo de
comunicadores- capaces de instalar conversaciones múltiples en lugares específicos. En
una campaña ambiental, los productores hortícolas, por ejemplo, no dejarán de aplicar
insecticidas porque les entreguemos datos sobre los efectos perjudiciales de su aplicación
sobre el ambiente. Hay otras dimensiones de esta problemática que deberemos considerar
para hacer una estrategia que logre convocarlos.
En términos prácticos, sugerimos que una persona en la organización se haga
responsable de la coordinación del equipo que diseñe la estrategia comunicacional; que
ensaye la planificación de estrategias siguiendo los pasos sugeridos en este modelo y que
se ocupe de analizar los distintos planes de acción y su modalidad de implementación.
Para ellos es aconsejable comenzar a ensayar con un tema. Gradualmente habrá que ir
haciendo los aprendizajes necesarios para aplicar diferentes técnicas de comunicación
según las distintas necesidades comunicacionales que surjan en la resolución de los
problemas que la organización defina como prioritarios o de lo contrario contratar
especialistas externos para cubrir aquello que no pudiera resolverse. Cuanto mejor sea
nuestro trabajo en lo comunicativo y en lo comunicacional, mayores serán las posibilidades
de relacionamiento y de articulación interinstitucional; mayor será el impacto que
lograremos.


Paso 6 – Reconocer intereses y necesidades de las matrices/actores. Una estrategia
de comunicación es un proyecto de comprensión que asume a la comunicación
como espacio de encuentro de los actores.
Una estrategia de comunicación es un proyecto de comprensión, un dispositivo que
trabaja en evitar el malentendido ocupándose de convocar a los actores a partir de
reconocer sus diferencias. La comprensión es un proyecto, no una captación súbita y
definitiva. Por eso, en una estrategia pueden requerirse distintos tipos de planificación de
acuerdo a cuales sean las transformaciones que se pretende acompañar, por ejemplo,
programas, proyectos, áreas estratégicas, etc., y puede requerir la participación de
profesionales externos al equipo de la organización o, incluso, de otras instituciones.
Volveremos sobre este aspecto de la planificación de una estrategia más adelante.
Comunicar estratégicamente es instalar una conversación. Conversar viene de versar
(tratar) – con otro, con la alteridad. Sólo si logramos generar convergencia en este proceso
conseguiremos avanzar hacia una organización que se comunique estratégicamente. Y
esto tiene que ver con ser capaces de instalar una conversación. ¿Cómo se logra esto?.
La palabra misma nos lo dice: el sema (unidad mínima provista de significado) con remite a desplazamiento porque en algún punto el movimiento que proponemos convoca a los
demás, no declamativamente, sino activamente dado que responde, de alguna manera, a
los intereses y necesidades actuales del otro con quien nos estamos comunicando. De allí
la importancia de caracterizar matrices socioculturales.
La estrategia de comunicación es un dispositivo de conversación que sienta las bases
de una interacción social deseable en el marco de un proyecto. También las de una
campaña de tipo informativa. ¿Cómo se inicia?. El primer paso para organizar este camino
cognitivo que convoque al otro a participar es poder verlo como otro y no como otro para 4,de manera de responder aún parcialmente a su propia intencionalidad, a su búsqueda
respecto del tema/problema de la conversación Y esto se consigue reconociendo sus
intereses y necesidades actuales en situación: ¿cuáles son sus búsquedas?, ¿de qué tiene
“hambre” en torno a la problemática que aborda la estrategia?.
Intereses. Del latín interesse: importar. Es ganancia de algún tipo y remite al valor que
en sí tiene una cosa para alguien. Una inclinación del ánimo hacia algo que le atrae o
conmueve. Está asociado a lo espiritual, a lo simbólico.
Necesidades. Necesidad es el impulso que hace que las causas obren infaliblemente en
cierto sentido. Todo aquello a lo cual es imposible substraerse, faltar o resistir. Está
asociado a lo corporal, a lo material.
Una estrategia de comunicación implica reconocer lo simbólico (mensajes, palabras,
imágenes, textos, etc.) y lo material (prácticas, rutinas productivas, soportes, canales, etc.)
imbricados, es decir, mezclados, empujándose mutuamente en el proceso de
transformación. Una buena estrategia debe responder a estas dos dimensiones a la vez.
Por ejemplo, en una campaña en torno a la desnutrición en las ciudades se deben
considerar acciones para deconstruir la idea de la preparación de la comida como espacio
sólo femenino -cuando es sabido que las mujeres son muchas veces las únicas que

trabajan en los sectores con necesidades básicas insatisfechas- y, simultáneamente,
distribuir semillas y herramientas para la huerta que permitan la autoproducción de
alimentos. 


4 El otro como otro y no como otro para, es una expresión del educador Daniel Prieto Castillo.
 

En una estrategia de comunicación, la comunicación no es un objeto de eficiencia, sino
el espacio de crisis de las tensiones presentes en una situación dada. Por eso cabe
recordar para este desplazamiento que una estrategia de comunicación es la definición de
un escenario para convocar a la acción de los actores relacionados con la solución del
problema. Se trata de un conjunto de componentes dinámicos para tener más
oportunidades de convocar a los otros a participar.
El diagnóstico comunicacional de la
problemática (la caracterización de matrices y el reconocimiento de las marcas de
racionalidad comunicacional) que aborde cada estrategia permitirá conocer las
posibilidades actuales y potenciales de participación de los distintos actores sociales en
cada caso.


Tercer movimiento: de tema a comunicar a problema acerca del cual
conversar.

Paso 7 - Iniciar la conversación: aspectos y niveles del problema.
Es bueno volver una y otra vez sobre la pregunta ¿“hambre” de qué tienen hoy los
actores reconocidos como relevantes para esta problemática?, ¿cómo los invito a
participar?, ¿cuál es el componente que va a abordar mi estrategia comunicacional que
puede responder a sus requerimientos?, ¿cómo inicio con ellos una relación?
Comunicar es hacer común (público) aquello que es privado. Cuando diseñamos una
estrategia de comunicación lo hacemos con un objetivo, con una finalidad, porque hay un
proyecto que nos motiva a hacer este movimiento. Hay una decisión de la organización en
algunos de sus niveles que implica imprimir una cierta dirección en esta conversación, que
estamos tratando de encausar como una transformación cognitiva. Para iniciarla resulta
operativo traducir el tema acerca del cual queremos conversar en un análisis de aquello
que está obstaculizando hoy la transformación. Es decir, traducir el tema a problema. Para
hacer este trabajo resulta útil analizar el problema desde una perspectiva de complejidad.
 

Multidimensionalidad del problema.
Es importante reconocer la mayor cantidad de aspectos de un problema. Cualquier
problema que uno defina puede pensarse en función de los distintos factores que están
asociados a él.
En el gráfico aparecen sólo algunos aspectos típicos. Si tomamos como ejemplo la
temática ambiental los factores correspondientes a la reducción de la biodiversidad en un
país como la Argentina podrían ser el uso inadecuado de agroquímicos, la falta de
incentivos para la conservación, la ausencia de legislación y/o de técnicas para el
monitoreo ambiental, el desconocimiento de los servicios ambientales, entre otros). Se
podría realizar una lista extensa enumerando factores que están relacionados con este
problema. Toda estrategia de comunicación tiene que atacar la mayor cantidad de
aspectos posibles si quiere lograr mayor conectividad. En general, en las organizaciones
existe una tendencia a priorizar aspectos técnicos (en nuestro caso los agronómicos o
económicos) y a descartar algunos otros (como los socioculturales) para la resolución de
un problema. Hacer esta traducción de tema a problema implica pensar y describir la
problemática en situación. No como un algo que el otro no tiene y que le tenemos que
transferir, sino a partir de reconocer cómo se manifiesta en esa situación la cuestión que
se está abordando mediante la estrategia.
 

Niveles del problema.
Todo problema tiene varios niveles y resulta más efectivo atacar a la vez más de un
nivel. Es decir, puede describirse en función de sus distintos niveles: síntomas, causas
próximas y causas básicas.
La mayoría de los programas y campañas comunicacionales sólo abordan el primer
nivel, se preocupan por atacar los síntomas, los efectos del problema. A veces, llegan
hasta el segundo -causas próximas- pero casi nunca hasta el tercero -causas básicasque,
por lo general, está relacionado con aspectos estructurales de la sociedad. Al diseñar
una estrategia de comunicación resulta útil pensar al problema en todos sus niveles porque
ello facilita la planificación de acciones más efectivas.
Recuerdo cuando era coordinadora
de comunicación del Proyecto de Agricultura Conservacionista (PAC) perteneciente al
Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) de mi país, cuya temática prioritaria
era el deterioro de suelos. La erosión, que fue abordada inicialmente como el problema
central, resultó ser con este análisis un síntoma de un problema mayor como lo es la falta
de abordaje integral del sistema agropecuario. En este marco, se pudieron distinguir
causas próximas –la falta de maquinaria conservacionista como equipos de siembra
directa- y causas básicas -la desarticulación de las políticas agropecuarias y de crédito del
Estado, la crisis económica o la falta de una legislación adecuada-. Un abordaje integral
implica planificar acciones para los tres niveles. Para ordenar niveles y aspectos
recomendamos utilizar la técnica de Árbol del problema5 y Árbol de soluciones.
 

ARBOL DEL PROBLEMA / VERSION TECNICA
Problema:
Causas básicas:
Causas próximas:
Aspectos del problema:
Síntomas:
Consecuencias:
Marcas de racionalidad comunicacional:
 

Reconocimiento y análisis de los actores sociales que participan en procesos de
interacción
Los actores sociales son los “otros” con los que nos topamos en nuestras relaciones de
interacción. Pueden ser personas, grupos, organizaciones que podemos reconocer como
relevantes en torno al problema que aborda nuestra estrategia.
Lo peor que un observador puede hacer para visualizar cualquier proceso de
transformación social es detenerlo. Y sin embargo, esto hacemos cuando pensamos en la
comunicación en términos de simples destinatarios de nuestros mensajes. A menudo
pensamos en los otros como una especie de buzones en los que se transformarían
nuestros destinatarios al recibir el contenido de nuestros mensajes. Lo malo es que nos
perdemos la mejor parte porque ¿dónde queda la riqueza que caracteriza a la
comunicación como proceso colectivo –y por eso mismo como instancia creativa- y no
simplemente interpersonal?.
Para abordar este complejo proceso es necesario pensar al sistema en movimiento y es
aquí donde la comunicación despliega su importancia estratégica. Lo básico es reconocer
que el espacio social es una realidad compleja y conflictiva en la que existen numerosos
actores con intereses y necesidades, a veces protagónicos y a veces complementarios
que, por eso mismo, pueden articularse en torno a un problema.
Muchos estudios de comunicación son descripciones de los destinatarios y los circuitos
de distribución de datos per se. Una búsqueda que intenta descubrir una red de
interacciones de una vez y para siempre.
En este sentido, más que actores sociales en sí –en el caso de un hospital: personas
con desequilibrios en su salud, médicos, enfermeros, etc.- deberíamos empezar a analizar actores con relación a problemas en un escenario lábil, que está cambiando sin cesar, que
no detiene su dinámica. Comencemos por enlistarlos. Apuntar a todos los que seamos
capaces de identificar por nivel y por aspecto, para luego ver si resultan relevantes.
 

5 Ejemplos de aplicación de esta técnica en distintos ámbitos en Massoni, 2007 B “Comunicación estratégica.
Experiencias, planificación e investigación en marcha.” Agencia Nacional de Promoción Científica y
Tecnológica, Universidad Nacional de Rosario.

 

La propuesta consiste en armar la estrategia de comunicación a partir de lo que cada
sector “puede/quiere escuchar” en un determinado momento. Esto es, considerando sus
intereses y necesidades actuales, desde lo que ellos consumen. El consumo es entonces,
el “conjunto de los procesos sociales de apropiación de los productos... lugar de deseo (no
necesariamente realizado) de conflicto, de lucha, de interiorización, de impugnación y
creatividad, sin descartar las funciones reproductivas que también cumple el consumo que
no se agota en ellas” (Martín Barbero, J., 1992).6
En este marco los actores no son nunca estandarizados ni permanentes, sino que son
reconocidos como relevantes para cada aspecto del problema desde una perspectiva de
complejidad. No son simples receptores.


El aporte de la comunicación desde la complejidad
Desde este modelo de comunicación estratégica entendemos a la comunicación como
momento relacionante de la dinámica social y, por lo tanto, como espacio llave para pensar sus bloqueos y contradicciones. Este concepto implica superar las visiones reduccionistas
de lo comunicacional para integrar la dimensión comunicativa en toda su complejidad. Es,
ante todo, una mirada que rebasa la hegemonía de la emisión para abrirse a la
complejidad de la comunicación y reconocer que en un mismo espacio social conviven
múltiples y distintas versiones de lo real. Estos mundos de vida interactúan
permanentemente y, al hacerlo, construyen la dinámica social. De eso se trata: salirnos del
corset de los mensajes para abordar el espesor de la comunicación. En un mundo fluido ya
no alcanza con contabilizar mensajes, analizarlos discursivamente o identificar sus
circuitos. Esto no es suficiente porque la interpretación -entendida como una lectura crítica que nos permite demostrar los artificios de la enunciación- no agota el hecho
comunicacional.
La comunicación es un espacio de cruce que atraviesa lo social y que, como tal, excede
en mucho a los mensajes. Es el espacio en el que se usan los textos y los objetos
socioculturales; el uso –en el sentido de aquello no previsto inicialmente- es lo que permite el cambio y la transformación, porque permite la diferenciación. El diagnóstico
comunicacional habilita a visualizar cómo y desde qué aspecto del problema puede aportar
cada matriz a la solución del mismo.
Incorporar la diversidad dinámica, no estandarizada en la acción comunicacional,
supone un desplazamiento sustancial en el concepto de participación. Implica pasar de
entenderla como prescripción –receta de algo definido como bueno y que alguien debe
hacer/saber– a abordarla como forma inclusiva. Como ya se ha dicho, se trata de
recuperar los saberes, intereses y expectativas de los grupos y sectores involucrados para
 

6 Martín Barbero, J. (1992) “Televisión, melodrama, y vida cotidiana”. En: Revista Signo y Pensamiento, N° 11.Al respecto recomendamos el libro de Garcia Canclini, N. (1995) Consumidores y ciudadanos. Conflictos.multiculturales de la globalización. Grijalbo. México.

organizar en la estrategia acciones capaces de asumir las lógicas en juego. En este
trayecto resulta esclarecedor el análisis de marcas de racionalidad comunicacional
(sugerimos ver el capítulo de herramientas en este libro) que permite tomar decisiones
respecto de qué tipo de acción de comunicación iniciar con cada uno de las
actores/matrices que se requiere interpelar.
Articulación y negociación en un escenario de interacción entre actores sociales
diferentes
La realidad es compleja y cambiante
Todos vemos la realidad de diferentes formas. Nuestras percepciones del mundo
dependen de nuestros completamientos en la lectura. Cada uno percibe la realidad desde
su ángulo particular, con ciertas cosas que considera aspectos de la cuestión muy
relevantes y que, por tanto, ubica en primerísimo plano y otros aspectos menos
importantes, al punto de llegar a no reconocer siquiera su existencia.
Recuperando esta cuestión es que, una vez que tenemos nuestra descripción del
problema que abordará la estrategia, debemos analizar si esta versión de la problemática
es reconocida en los mismos términos por los actores que hemos definido como
protagonistas. Si los aspectos del problema relevantes para los distintas matrices/actores
convergen, aunque sea parcialmente, esta convergencia nos permitirá empezar a
comunicarnos con ellos sobre este aspecto en el que concuerdan nuestros objetivos. Si los
distintos actores no reconocen al problema como tal, entonces tendremos que trabajar en
sensibilizarlos en torno a su existencia.
Conductas proactivas
Son acciones positivas, propositivas, habilitadoras en torno al propósito de
transformación para cada aspecto del problema.
Para iniciar la negociación se deben establecer las acciones deseables –porque
responden a los intereses y necesidades de los actores– que resultan proactivas para
aportar a la transformación. La construcción de esta conversación no se piensa como un
efecto único y predeterminado, sino como la creación conjunta de nuevos espacios
abiertos, generadores de sentido y de acción social.
Promover conductas proactivas en cada uno de los actores sociales reconocidos como
relevantes para cada aspecto del problema es un paso fundamental.
La conducta proactiva implica básicamente una consideración acerca de cómo la acción
individual/organizacional de cada actor articula, repercute y regula la calidad de la
convivencia ciudadana.
A partir de lo expuesto, retomemos la cuestión que ya afrontamos en el primer
movimiento -paso 2- acerca de la conveniencia de reposicionar los canales de
comunicación, de utilizarlos para hacer circular productos y hacer emerger espacios que
aporten a procesos de conocimiento y de transformación específicos con cada matriz de
actores. El diseño de una estrategia de comunicación implica revisar constantemente estos
procesos para conseguir transformaciones. Será necesario determinar si es conveniente,
por ejemplo, que una línea de acción se concentre en uno de los procesos o en otro en los
distintos momentos de su desarrollo. A continuación, definiremos cada uno de los procesos
básicos.
Sensibilización: entendido como proceso de cognitivo que aporta a un darse cuenta y
que se realiza con la estrategia comunicacional desde la implicancia positiva y específica
que la problemática que se aborda tiene para las diferentes matrices/actores. Es una forma de representación que apela a estados emocionales logrando atención.
Información: Son los datos que se han organizado y comunicado. Es una forma de
representación que expresa estados logrando precisión. Como un proceso de
conocimiento elaborado en el registro de cómo opera el dato (qué contribuye y qué evita a los actores) no sólo desde la prioridad institucional del dato técnico, sino considerando
también los derechos ciudadanos a estar informados (por ejemplo, en un proyecto urbano
las normativas que los benefician y los protegen).
Participación: entendida como apropiación, empoderamiento. Forma de acción
ciudadana que se busca convocar en torno al aspecto del problema que se aborda en la
estrategia comunicacional.
Comunicación social: Entendida como espacio de encuentro y momento relacionante
de la heterogenidad sociocultural. Es el ejercicio del protagonismo ciudadano que pone en
marcha transformaciones, cambiando hábitos y comportamientos con respecto al entorno,
en el sentido de equilibrio entre sus derechos y sus responsabilidades.
Hemos planteado la necesidad de recorrer este desplazamiento en torno a la
concepción de la comunicación y de sus circuitos. Un canal de comunicación abierto no
habilita más que la posibilidad de una articulación entre los actores involucrados, pero no
asegura nada. Sólo implica un escenario posible de comunicación que, por sí mismo, no
asegura participación alguna. Por eso desde el enfoque de comunicación estratégica la
propuesta es reposicionar la metáfora de los canales tan arraigada en nuestras
organizaciones.
Los canales cumplirán su cometido si los mensajes, productos y espacios se incorporan
como parte de una estrategia de comunicación que los comprenda, los incluya y les de
marco específicamente conversacional, de comunicación como encuentro con el otro.
Cuando quien planifique la estrategia comunicacional los utilice, será porque ya ha
podido tomar una decisión respecto de qué es lo más conveniente para convencer al otro,
a partir de su estado actual de conocimiento respecto del problema que aborda la
estrategia, y porque el diagnóstico comunicacional ha determinado que hay un punto de
contacto, una posibilidad de articulación que es mutuamente satisfactoria para ambos.
Planificación integrada
Una estrategia de comunicación permite trabajar articuladamente con múltiples actores,
haciendo que las acciones que se emprenden no sean hechos aislados, sino que
contribuyan a una transformación cognitiva en una misma dirección, que integren una
propuesta global que es justamente la definida en el árbol de soluciones que hemos
elaborado para el problema. Por ejemplo, en el caso de un programa para combatir la
desnutrición infantil, una conducta proactiva podría ser la incorporación de historias
clínicas familiares y no sólo individuales que incluyan, además, datos biográficos y
contextuales del entorno barrial.
Una estrategia de comunicación es un dispositivo de conversación que establece e
indica los ejes y tonos de las conversaciones con los distintos actores que se pretende
convocar para aportar a las transformaciones que se desean generar.
El diseño de estrategias de comunicación es una forma de planificar desde el presente
los futuros posibles, las transformaciones que podemos ir acordando con diferentes
actores, los cuales irán cambiando a medida que logremos nuestros objetivos y reforcemos
nuestra identidad institucional.

Según el tamaño de la organización que la elabore, una estrategia de comunicación
puede incluir: Programas, Proyectos, Planes y/o Acciones. Estos distintos niveles de la
gestión tienen diferentes grados de complejidad y pueden concebirse independientemente
o articulados entre sí en el marco de una matriz de planificación general para la estrategia
de comunicación de la organización. Veamos a continuación una propuesta de cuatro
componentes.
Nivel Líneas de acción:
Es el conjunto de actividades que aportan a un componente determinado de un
proyecto.
Es una estrategia de corto plazo con fecha de inicio y fecha de finalización menor a un
año (secuencial).
Genera aprendizajes y resultados inmediatos que permiten ajustar la intervención.
Incluye: objetivo, grupos meta, propósito, actividades, recursos, productos, indicadores.
Es el nivel de mayor desagregación de la intervención.
Ejemplo: una campaña de sensibilización sobre el sida o una jornada de prevención de
accidentes domésticos (estufas encendidas, remedios al alcance de los niños, etc.).
Nivel Proyectos:
Es la organización de actividades y recursos para intervenir en un nivel específico de la
problemática. Articula varias líneas de acción para solucionar aspectos del problema.
Es una estrategia de mediano plazo (más de un año) que empieza y termina.
Los proyectos mantienen pertinencia con los programas de los que son parte.
Pueden ser Proyectos Transversales, es decir, aportar a los objetivos de distintos
programas.
Tienen un énfasis operativo que debe incluir las siguientes etapas: diagnóstico, diseño,
planificación, ejecución, seguimiento y evaluación.
Ejemplo: un Programa Municipal de Prevención del VIH-SIDA que articula las siguientes
líneas de acción: promoción del uso del profiláctico, campaña de detección precoz para la
madre y el niño, etc.
Nivel Programas:
Formula una situación deseada frente a un déficit que condiciona el desarrollo de la
ciudad/región/organización. Agrupa a las estrategias en torno a un mismo objetivo. Es el
primer nivel operativo de la política.
Se realiza en base a analizar escenarios posibles y fijar una concepción de futuro para
los problemas. Debe incluir las siguientes etapas: diagnóstico, diseño, planificación,
ejecución, seguimiento y evaluación.
Articula un conjunto de proyectos que aportan al mismo propósito de la política.
Tiene metas a largo plazo que permiten la evaluación de en qué medida se van
alcanzando los objetivos y especifica cómo aportan a la consecución de la política.
Ejemplo: un Programa de salud reproductiva que articula los proyectos: creación de
consejerías barriales de salud reproductiva y prevención del cáncer de mamas.
Nivel Política:
Es la definición de un para qué/propósito global de la gestión a largo plazo.
Es el nivel de toma de decisiones para solucionar los problemas y abordarlos también
preventivamente de manera de asegurar la sustentabilidad a nivel de desarrollo
urbano/regional.
Se sustenta en marcos y regulaciones.
Establece la asignación de recursos.
Está conformado por un conjunto de programas que persiguen los mismos objetivos.

Para facilitar el trabajo de quienes deseen iniciar una planificación estratégica integrada,
veremos una matriz de planificación que puede ser utilizada como modelo básico y
apuntaremos orientaciones para completarla.
 

Matriz de planificación integrada de una estrategia de comunicación. Planilla base.
Matriz sociocultural:
Ejes y tonos:
Propósito de conocimiento de la acción:
Conducta proactiva:
OBJETIVO GRUPO
META
PROPOSITO DE
LA ACCION ACTIVIDADES RECURSOS PRODUCTOS INDICADORES
Cabezal de la planilla:
Matriz sociocultural: indicar y cuantificar el grupo o sector beneficiario de las mejoras
(productos o servicios) de esta línea de acción.
Propósito de conocimiento de la acción: indicar qué proceso comunicacional es
necesario promover para lograr los objetivos (sensibilización, información, apropiación,
participación).
Prácticas de la vida cotidiana que interpela: indicar conductas proactivas que se
quieren reforzar y/o promover.
Ejes y tonos: apuntar ejes y tonos más propicios para responder a sus intereses y
necesidades en torno al problema.
Cuerpo de la planilla:
1. Objetivo específico: indicar qué se logrará con esta acción, quiénes, de qué manera,
dónde, en qué tiempo y con qué cantidad/calidad.
2. Grupos meta/matriz: son los actores con quienes se realizarán las actividades
planificadas para el logro de los objetivos. Caracterizarlos e indicar cantidad.
3. Propósito de la acción: es el para qué se implementa la acción en relación a los
objetivos de la gestión integral de la problemática.
4. Actividades: registrar todas las tareas principales que conforman la línea de acción a
fin de transformar insumos (fondos, materiales, etc.) en resultados (organizaciones,
productos, etc.).
5. Recursos: registrar todos los insumos necesarios para llevar a cabo las actividades.
6. Productos: son los resultados verificables (bienes o servicios) que logra cada
actividad planificada.
7. Indicadores: es una especificación cuantitativa y cualitativa verificable que mide el
logro (grado de cumplimiento) del objetivo de la gestión integral del componente de la
problemática con el que trabaja la actividad.
En síntesis
Como ya lo hemos planteado, la propuesta consiste en armar la estrategia de
comunicación a partir de lo que cada sector pueda/quiera escuchar en un determinado
momento. Si recuperamos sus intereses y necesidades, las matrices incluidas en una
estrategia pueden convertirse, a través de la comunicación, en actores que defiendan y
promuevan una porción de la solución al problema dentro de su ámbito y a través de sus
vínculos particulares.
Por ejemplo, si en una empresa es necesario comunicar las fechas y horarios de
entrega de chequeras en la administración convendrá utilizar una metodología difusionista.
En este caso, habrá que planificar una campaña utilizando los medios de comunicación
disponibles y adecuados para transmitir una información de carácter reiterativo, de modo
que sea recordada en el momento oportuno. En cambio, si lo que se quiere promover en la
empresa es una mesa de trabajo y concertación para trabajar la violencia laboral,
convendrá utilizar una metodología más participativa, que trabaje en reforzar los lazos de
integración social. Es importante identificar e integrar en la estrategia los procesos a lograr
(sensibilización, información, participación y comunicación social), que son diferentes en
cada grupo o matriz (porque responden a los procesos de conocimiento de cada uno de
ellos), e intentar su articulación en espacios de interacción cada vez mas sinérgicos.
En síntesis, el diseño de una estrategia de comunicación desde este modelo
incluye:
1- Traducir el tema a problema. Definición del problema en el caso que se va a
trabajar.
a- Realizar la Versión Técnica del problema. ¿Podríamos definir en una frase el
problema sobre el que trabajará la estrategia de comunicación? Identificar aquello que
está obstaculizando la transformación que pretendemos en la dirección deseada.
b- Describir los aspectos del problema.
¿Podríamos registrar componentes de diverso registro en este problema (aspectos
económicos, socioculturales, técnicos, etc.)
c- Reconocer marcas de racionalidad comunicacional en la situación en la que se
trabaje.
d- Enlistar todos los actores que tienen injerencia en la solución de cada
componente usando la Versión Técnica que produjo el equipo. Caracterizarlos.
¿Cuál es su visión del problema?, ¿reconocen o no estos componentes del
problema como tales?, ¿cuáles son sus intereses y necesidades actuales respecto de
los distintos aspectos del problema?.
2- Diseñar la estrategia de comunicación
a- Comparar la Versión Técnica con las versiones de las matrices teniendo en
cuenta el análisis de marcas de racionalidad comunicacional. Especificar para cada
una de ellas:
- qué proceso de conocimiento sería deseable lograr con cada matriz.
- ejes y tonos más propicios para responder a sus intereses y necesidades en
torno al problema.
b- Planificar por matrices. ¿Qué acciones, espacios y productos de comunicación
es pertinente realizar para convocar a los actores definidos como protagónicos en
torno a este problema?
c- Planificar en una matriz integrada. Integrar ejes, tonos y acciones.

El comunicador estratégico:

En este marco, la tarea de un comunicador al reconocer la diversidad sociocultural es
indagar los posibles puntos de articulación de las diferencias en torno de intereses y
necesidades de grupos sociales que se reconocen como bien distintos, para operar desde
allí con relación a un objetivo. Como plantea Greimas (1982), todo texto social es un
metatexto. Las jergas no se traducen. No existe tal posibilidad. La argumentación no es un
juicio moral, sino un camino cognitivo, poblado de reglas, de instrucciones, de filtros, que
se hacen en función de la estrategia del otro. Por eso, la argumentación trabaja en
recuperar las pasiones del otro para convencerlo. El objetivo de la comunicación
estratégica no es un generalizado acuerdo social (si no hay una realidad exterior, tampoco
hay una verdad única como punto de llegada, sino más bien un espacio de conversación),
sino por el contrario, una recuperación del conflicto a partir de la apropiación de la parte del problema a la que cada actor puede/quiere aportar. Es en este sentido que la participación no es consenso, sino disenso sociocultural; y acción, no por mandato, sino porque interpela genuinamente a los actores involucrados. El comunicador que implementa la estrategia trabaja para generar/descubrir los dispositivos de participación que responden a los intereses y necesidades actuales de los grupos. Esta es la diferencia más radical entre la participación declamada y la enactuada7 por la gente. ¿Cuál es el marco? ¿Cuál es el juego? A partir de allí, desde lo fluido -ese especial tipo de orden de lo que está siempre cambiando- y sin negar la complejidad, empieza la negociación. 8
 

Bibliografía:
GARCIA CANCLINI, N. (1995) Consumidores y ciudadanos. Conflictos multiculturales de la
globalización. Grijalbo. México.
GREIMAS, ALGIRDAS Y JOSEPH COURTÉS. (1982) Semiótica. Diccionario razonado de la teoría del
lenguaje, versión castellana de E. Ballón Aguirre y H. Campodónico. Madrid, Gredos.
MARTÍN BARBERO, J. (1992) “Televisión, melodrama, y vida cotidiana”. En: Revista Signo y
Pensamiento, N° 11. 1987.
MASSONI, S. (2007) "Estrategias. Los desafíos de la comunicación en un mundo fluido”. Homo
Sapiens Ediciones. Rosario, Argentina.
———— (2007 B) “Comunicación estratégica. Experiencias, planificación e investigación en
marcha.” Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica, Universidad Nacional de
Rosario. Rosario, Argentina, julio de 2007.
———— (2003)·"Investigación en comunicación ambiental”, en Anuario del Departamento de
Sociología del Año 2003, Nº 2, Universidad Nacional de Rosario. Laborde Editor. Rosario.
———— (2005) "Estrategias de comunicación como mapas para navegar un mundo fluido". En:
Revista académica Estrategias, año I, Nº 2, FISEC, Ar. Disponible en: www.fisecestrategias.
com.ar. 6 de septiembre de 2005.
———— (2002) “Estrategias de comunicación: una mirada comunicacional para la investigación
sociocultural”. En: GÓMEZ OROZCO, G. (coord.) (2002) Recepción y mediaciones. Casos de
investigación en América latina. Enciclopedia Latinoamericana de sociocultura y
comunicación. Norma. Buenos Aires.
MATURANA. H. Y VARELA, F. (1984) El árbol del conocimiento. Santiago: Ed. Universitaria.
MORÍN, E. (1990) Introduction á la pesée complexe. París, E.S.F.
PRIETO CASTILLO, D. (1986) Discurso autoritario y comunicación alternativa. México, Premia.
VARELA, F. (1996) Conocer. Las ciencias cognitivas: tendencias y perspectivas. Cartografía de las
ideas actuales. Gedisa. Barcelona.
7 La categoría enacción es de F. Varela.
8 Para ampliar este tema se puede consultar Massoni, S. (2002) “Estrategias de comunicación: una mirada comunicacional para la investigación sociocultural”. En: Orozco Gómez, G. (2002) Recepción y mediaciones.
Enciclopedia Latinoamericana de sociocultura y comunicación. Norma. Buenos Aires.

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